LIBERATE

意味がないと思えることが、自分の枠を拡げる。

意味があるかどうかは、自分の枠の中での解釈でしかない。

意味がないと思うことは、自分の枠の外にあるという証拠。

意味がないと思えることをやって、そこに新しく意味を見出すことが、自分の枠を拡げることではないか。

評価は他者基準で他者がするもの。

反省は自分基準で自分がするもの。

そう考えると、評価あっての反省は、他者基準よりも自分の基準が上にあることだから、

そういう構造になっていること自体が、成長し続けられるという証左なんじゃないかな、と思う。

トランジション成功の秘訣は、組織のタブーを知ることかもしれない。

環境（組織）へ適用する過程において、知らなかったとはいえタブーを犯すと、

所属員にレッテルを貼られ、関係性を築くのが難しくなる。

いつかはタブーを超える必要があっても、それは関係性を築き組織に適用してからが良いのでは。

1on1を上司と部下で行うのであれば、上司にも第三者の聞き手が必要かもしれない、そんな風に最近思います。

1on1は、もともとはグーグル、マイクロソフトなどのシリコンバレーにある企業が、

Face to Faceのコミュニケーションを1対1で実施したことをきっかけに、生まれた言葉だと言われています。

日本では、2012年にヤフー（現LINEヤフー）が1on1ミーティングを導入し、その頃から、あらゆる企業に広がっていきました。

今の1on1は、上司と部下という関係性に閉じず、部署を超えて行われていたり、

またコロナ禍もあって、対面でもオンラインでも、形式を問わなくなっていることから、

個別に1対1のコミュニケーションを行う、というミーティングの形態を表す言葉になっているかもしれません。

そのため、進捗共有や人事評価、キャリア相談を目的としたものもあれば、

人材育成を目的として、コーチングやメンタリングが行われることもあります。

ただ、いずれの目的であったとしても、相手の話を聞くということは欠かせない、と考えています。

（相手の話を聞かないなら、それはミーティングというより、指導とか指示・命令といった別のものかと）

では、相手の話を聞くと、どうなるのか。

臨床心理士の東畑開人さんは、著書「雨の日の心理学」にて「話をきくことでおかしな関係になる」と伝えています。

皆さんにも経験があるのではないでしょうか。

相談を受けて、いろいろと話をきいている。頼りにされていると思っていたのに、ある日突然相手との関係が変になっていたことに気づく。

恋愛感情を向けられていることもあるでしょうし、深い憎しみを向けられていることもあるでしょう。

すさまじい軽蔑を受けていることだってあるかもしれません。

とにかくおかしくなっている。

東畑さんは、精神分析の観点から「転移と逆転移の理論」をもとに、上記の現象をわかりやすく説明されていますが、

端的に言えば「僕らの人間関係というものが、過去の繰り返しである」と伝えています。

毎回同じような理由で人と揉める。別れる。

同じようなことで自分が傷ついたり、相手を傷つけてしまう。

そのような経験が、あなたにもあるかもしれません。

上司と部下との1on1においても、そのようなことが起こり得ます。

「どんな上司も、結局は数字しか見ていない」とか、「上司に相談をしても、面倒くさいと思われるだけ」とか、

部下にとっての「上司とは、○○である」という思い込みや捉え方が、上司と部下との関係性を定義づけてしまう。

上司としても「自分は信用されていないな」とか、「本音を話してくれないな」と内心では思ってしまって、

部下との関わりを諦めてしまう。

もしこのような状況になってしまい、それを変えようと思ったら、

上司と部下のどちらかが、関係性を変えようと試みる必要があります。

ただ、関係性を変えるというのは、とてもエネルギーがいることです。

本音を話してくれない相手に、本音を話してもらえるように根気強く関わる。

自分が信用されていなくても、まずは自分から相手を信用する。

言葉で表現するのは簡単ですが、これを実践し、続けようとすると、胆力が問われると思います。

そうすると、どうしても余裕がなくなると言いますか、我慢する、ストレスが溜まる状態になることから、

そのストレスを一緒に受け取る、余裕をともにつくる存在が必要になると思います。

これが、冒頭に記載した「第三者の聞き手」です。

この聞き手は、カウンセラー、コーチ、メンター、アドバイザーなど、どのような役割の方でもいいと思います。

むしろ同僚でも、先輩でも、社長でも、家族でも。

ストレスをともに受け取ってくれる相手であれば、役割は関係ないかもしれません。

そんな聞き手がいるからこそ、自分が自分でいられる。だからこそ、相手と向き合える。

人には人が必要なんだと、つくづく思います。

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【参考文献】

本間浩輔「ヤフーの1on1―部下を成長させるコミュニケーションの技法」, ダイヤモンド社, 2017年3月25日

東畑開人「雨の日の心理学」, 角川書店, 2024年9月2日

トランジションには、その人の傾向が顕著に表れる、と最近考えています。

トランジション（transition）は、広辞苑によると「ビデオ・映画などで、シーンが変わる際の画面の切換え効果」と書かれていますが、

ここから派生して、ビジネスでは「役職や役割、責任範囲が変わる際のキャリアの移行時期」と言えると思います。

金融業界であれば、他の支店に異動する。商社であれば、海外に駐在する。グループ会社であれば、子会社に出向する。

そういったケースが、トランジションに当てはまります。

トランジションは、新しい環境に身を投じることでもあるので、

いわばゼロベースで、人との関わり方を築く、環境をつくるということでもあります。

そして、そういう状況では、その人の価値観が顕著に表れるように感じます。

言い換えれば、誰も知らない集団の中に入ったとき、人は自分の価値観に基づき行動する、ということです。

これは、一歩引いて考えたら、当たり前のように思います。

自分以外の誰も知らない集団の中に入ったら、何が正しくて、何が間違っているのか、評価・判断ができないからです。

そうすると、これまでの自分の経験をもとに判断するしかありません。

それはつまり、自分の価値観をもとに行動する、ということになります。

トランジションにおいて、例えば、

間違えないこと、正確さといったことを大事にしていたら、まずは状況把握すべく、様子見というスタンスを取るかもしれません。

また影響力やスピードを大事にしていたら、まずはメッセージを発信したり、積極的に問題に介入して解決する、という行動を取るかもしれません。 

留意すべきなのは、どのような言動を取るにしろ、メリットとデメリットが表裏一体にある、ということです。

正確さを意識していたら、周りからは「スピード感がない」と言われるかもしれませんし、

まずは行動ということでメッセージ発信をしたら、周囲とのハレーションが起こるかもしれません。

またトランジションは、受け入れる組織からすると、

人が代わる、つまり組織が不安定な状態になる、ということと同義なので、

組織にいるメンバーは、否定的に捉える傾向があると思います。

トップの交代であれば、組織への影響力も大きいことから、尚更でしょう。

トップでなくとも、役職が高いと、現場まで階層がいくつか連なることが多いと思うので、

自分が発信したメッセージがゆがんで伝わり、否定的な受け取り方をされることもあると思います。

そういった側面を踏まえると、

トランジションでは、ネガティブな影響力（自分が意図しない影響）をどれだけ早く察知できるかが、欠かせません。

そういった情報が上がってくるように、いかに周囲と関係性が築けるか。

トランジションの肝は、人との関係性の築き方にあるように思います。

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【参考文献】

新村出「広辞苑 第七版」, 岩波書店, 2018年1月12日